CFO,你好!歡迎訪問中國财務總監網!

返回首頁 | 加入收藏

logo

主頁 > 學習與研究 > 案例 >

海航财務總監趙權詳解2500億債務迷局

2013-07-13 10:49:50 21世紀經濟報道
分享到:
 

  正如海航集團董事局主席陳峰在多個場合所言,“很多人沒看懂海航”。這家龐大的産業集團就像一個越滾越大的謎團,用紛繁多枝的财技和資本運作手法,撰寫着一個與衆不同的民營航空公司成長故事。

  然而海航二十年來的成長路徑,也從未脫離開輿論的漩渦,它的高負債式生存模式,它的“八爪魚”式并購擴張都屢遭诟病,更有矛頭直指其資金鍊難以為繼。盡管包括陳峰在内的多位海航高管出面澄清,如此質疑還是始終未曾銷聲。

  作為主管海航集團融資等事宜的财務總監,趙權的壓力可見一斑,定期的與監管層溝通、合作金融機構的拜訪,讓他應接不暇。

  近日,趙權接受了本報的獨家專訪,公開回應市場看不懂的海航融資迷局。

  債務總規模2500億

  所有人都想知道海航到底借了多少錢。

  從1000萬元起步,“飛機翅膀都買不起”,偏居海南一隅的小公司,到如今年收入已超1200億元,總資産超過3600億元的以航空為主業的大型企業集團,海航的故事,确實是個奇迹。

  而衆所周知,這隻如今規模龐大的“巨無霸”之所以能夠實現資産收入幾何級增長的關鍵秘訣,即為高度善用資本杠杆實現融資并購的路徑,或稱舉債式生存模式。據了解,目前市場上可見的幾乎所有融資工具,海航系幾乎都有涉及,其通過信托渠道融資方面的運作更是被稱為長袖善舞的樣本。

  按照海航方面獨家提供的數據,目前海航集團的總體債務規模為2500億左右,其中銀行為1500億,占比60%,票據加上信托500億,債券300億,融資租賃、有限合夥基金等其他渠道融資200億。

  與其合作過的金融機構數量接近200家,建立長期穩定合作關系的也有150家。而在衆多融資渠道中,占比最高的仍是銀行貸款部分,除五大國有銀行為其獲取融資的主要渠道外,從整體的信貸規模來看,國開行的份額也不容小觑。

  目前國開行給予海航的貸款餘額為500億元,承諾未貸的規模約200億。換言之,在海航的貸款餘額中,國開行的比例占到了三分之一。

  而去年年末,海航集團再度獲得國開行1000億元授信,盡管彼時國開行方面表示,海航集團在該行的貸款本息回收率為100%,為“重點優質客戶”,但市場依舊對如此巨大規模的信貸投入力度存在諸多質疑。

  對此,财務總監趙權卻不以為然,在他看來國開行之所以對海航給予比其他金融機構更大的授信力度,主要是基于了解程度的問題。

  “海航和開行的整體授信是從200億開始,然後到300億到500億,現在到1000億,這個過程經曆了十年,它對我們的企業非常了解,所以很了解我們的風險在哪,可不可控,優勢在哪,跟海航的合作怎麼能夠切入要害。”

  據其介紹,國開行每年會對海航進行兩次風險調研,由國開行總行副行長級别的領導帶隊,包括各個分行跟海航有業務聯系的團隊都會參加。

  每年的“風控大會”,國開行會把各個分行提出的風險點全部羅列出來,之後再與海航“對标”,由海航的财務團隊完成“答辯”,解答所有問題。現場無法給出回複的部分,将被要求再以書面的形式反饋。

  而海航集團在融資成本方面最高的就是信托部分,綜合平均成本約12%。而今年海航在融資結構上有一個核心的策略調整,就是希望建立集團資金池,以債券逐步置換信托融資,不但期限長,利率也更低。

  具體的做法是,把旗下所有優秀企業排序,找對應的承銷商推動,全面鋪開各種債券融資工具。其介紹,目前海航旗下8家上市公司都有公司債的發行需求,但做債券融資在審批和發行等方面仍存在諸多困難。

  據趙權介紹,目前海航集團的信托融資已有很大程度的下降,從原來400個億降至300億,今年年底控制在200億以内,而且大部分會集中在房地産企業。

  “房地産企業不靠信托怎麼融資啊,有多少項目是五證齊全可以申請開發貸的。這些企業找到信托通道是可以的,也完全可以負擔成本。”

  至于此前市場消息稱,鑒于風險控制,以信托為主的金融機構普遍收緊與海航的合作,甚至有包括由招商銀行代銷的海南航空定向增發信托計劃等在内的多單項目臨時叫停。

  對此趙權回應道,合作出現變數,包括一些特殊的個體原因,并非因質疑海航資金鍊風險。對于當時出現的融資變化,趙權更是表示,“盡管該行當時沒有做,還是有其他機構接手,海航80億的定增項目最後還是順利完成,這就表示沒有問題。”

  “目前海航與信托的合作,并沒有外界看得那麼緊張,與各家公司的合作都很正常。”趙權說。記者查閱得知,目前主要的合作方包括中鐵信托與華融信托等。

  高負債背後的資金鍊探底

  大規模融資,一方面帶來了撬動了海航系規模化擴張的資本,另一方面也引發了各方對其償債能力的質疑,對其陷入資金鍊困局的說法更是不絕于耳。

  對此,海航方面的回應都一直表達出絕對的信心。

  陳峰曾多次表示海航資金鍊問題無虞,而主管融資事宜的财務總監趙權也淡定地表示,“債務付息後還有經營利潤”。

  至于海航的資金鍊是不是緊張,在财務總監眼裡,這個答案是肯定的。但在他看來,緊其實也是一件好事,核心是到底緊到什麼程度?緊到能不能控制。

  “我們20年下來,哪天不緊?沒有。基本上都比較緊。緊不代表壞事,一寬松人就會懈怠下來。”

  但盡管如此解釋,外界對于海航的擔憂還是沒能因此而平息。

  趙權坦言,因為擔憂海航的融資風險,銀監會、證監會與銀行業機構有過多次面訪。但是很多金融機構的擔憂的信息,都是來自于媒體,來自于别人的轉述,并沒有派過專業的團隊來海航調研。“

  他提供的一個典型案例是,彼時,海航與建行的合作一度非常平淡,甚至合作關系有些激化,但建行高層親自帶隊到海航作了調研後,便扭轉了之前的想法,他說的第一句話是:”不要相信你的耳朵,要相信你的眼睛。“

  而能夠反映目前海航資金鍊狀況的一個數據指标是,截至目前,海航集團的總資産近3600億,負債率78%。

  ”從負債率78%這個數字來看,高不高?但不能隻看負債率,也得看海航集團的大量資金融資都用于航空業,因為航空企業需要大量飛機。而航空企業負債率如果78%的話,它可真不高。“

  據其介紹,集團航空闆塊整體負債率去年已經降到了59.9%,海航股份經過80億的增發之後已經降到了74%,這在國内四大航空企業裡面屬最低水平。”

  事實上,負債率,是關于海航的聲音中被提及最多的詞彙之一,而對于這個問題,海航自身比市場更為敏感。

  早在五六年前,海航内部便啟動了一個叫做“降負”的專項工作,陳峰要求每一個産業集團一把手都制定相關詳細計劃,每年如一,降低資産負債率的壓力與其而言也如箭在弦。

  一個衆所周知的公式,負債率=負債總額/資産總額

  那麼要降低負債率,基礎的辦法有二,一是降低“分子”,也就是減少負債;二是增加“分母”,也就是擴大資産。

  而在海航的掌門人陳峰眼中,要降低負債率,“擴大資産”是“最愚蠢的方法”,“減少融資”則是“第二愚蠢的辦法”。隻解決了“分子”與“分母”的問題,頂多獲得“20分”的成績。

  按趙權的說法,“這個産業集團的一把手、決策人是很失敗的,因為你沒有動腦子,犧牲了發展控制負債率指标,絕對不是老闆想要的。”

  而陳峰認為最為“聰明”的方法是通過資本通道來解決這個問題。

  目前海航系版圖中主要有8家上市公司,其中A股上市公司7家,為海南航空、渤海租賃、西安民生、易食股份、海島建設、*ST九龍和S天海,海南美蘭機場在香港聯交所主闆挂牌交易。

  而對這些上市公司的控制,一項核心意義在于,提供企業與資本市場對接的通道,當然外界也不免視之為給海航提供“造血資金”的重要來源之一。

  為了把這樣的優勢進一步發揮出來,海航還希望旗下更多闆塊能夠登陸資本市場,這首先就是地産部分。但這樣的計劃盡管推動了多年,仍然存在政策障礙。

  “我們有很優秀的地産項目,很多拿着的都是最好的地,最低的價格,但是沒有通道上去(資本市場),這個就是後續需要馬上解決的問題。”

  “降負”的方法和途徑雖然逐步明确,但落實到具體的數據變化上,仍然壓力巨大,目前的階段性成績是,去年海航的負債率降低了1個百分點,但這1個百分點的降幅,并未緩解市場對海航負債率居高不下的質疑。

  海航也會偶爾覺得委屈,特别是作為海航主管财務的一把手。

  “你說要想調負債率簡單不簡單?增值以後規模重新評估一下入賬,把資産放大一下就完了,這些東西簡單得很,但是真降下來了嗎?解決掉問題了嗎?犧牲了什麼,這是我要考慮的。”

  在趙權看來,資産規模一增就是幾百億、上千億,負債率還能夠控制下來,背後難度巨大。

  “要看這個問題,不能單純看78%是高還是低,把它分解到具體的舉措當中,這個舉措是積極向上的,還是根本不作為的,有時候做得沒有預計的那麼好,可能有很多原因,但是我們始終積極在做,這是最重要的。”

  被逼出來并購擴張模式

  海航就像一個謎,它收購的資産涵蓋各個領域,以緻市場人士将其投資風格形容為“八爪魚”,參與并購的項目不僅在海内外遍地開花,涉及的領域也常常各不相通。僅是牽扯的并購資金,便是一家普通企業難以企及的巨大規模。

  如此大舉并購擴張背後的另一個側面是,如今擁有300多家實體運營企業的海航,整體統計數據測算異常複雜繁瑣,體系内财務人員便有4000餘人,工作量負荷情況可見一斑。

  事實上,伴随着海航的每一步,不管是合作的金融機構、商業夥伴或者市場分析人士、媒體一直都在追究的問題是,如此擴張,到底海航想做什麼?為什麼要這麼做?

  趙權的回答是:“一定是市場造就的,市場把你逼出來的。”

  在他看來,充分的市場競争,發揮創造力和想象力去生存,是海航唯一的經營之道。“海航是最符合市場規律的企業,它确實沒有靠山,這是一個弱項,别人最後可以有一隻手在托着,海航的手在哪,沒找到。但同時也鍛造了海航的精神,它必須要生存,必須要适應市場。”

  海航的多元化發展路徑開始于十年前,在經曆過非典時期巨虧14個億的慘痛教訓後,海航開始探索打通産業的上下遊。

  從2007到2009年,海航始終保持着一種高速的發展态勢,其自身也并不否認,維持這樣高增長的背後動因就是持續的并購擴張。無論是資産規模還是收入,都保持了30%以上的增長,在2010年到2011年的兩年間,擴張更是被發揮至極緻,這一數據超過40%。

  2008年後,海航的業務闆塊最多時達到八個:航空、旅業、商業、物流、實業、機場、置業、酒店。峰值時,子公司總數超過700家。

  而行至2012年,龐大的海航卻突然全面減速,增長率下降至隻有15%左右的水平。

  對于這樣的逆轉,海航方面的解釋是“順勢而為”。

  “為什麼要擴張,為發展,為搶資源啊,當時國家4萬億投出去,大量的優惠政策,就是讓企業加速發展,如果那時我蹲在原地不動,一定是失去機會。”

  但是到了2012年,為應對全球金融危機帶來的經濟滑坡,海航便有意識的開始下撤,于是在經過兩年準備期後,正式啟動轉型。

  這種轉型,海航内部的說法,以前叫關停并轉,後來調整叫法為優化提升,實質都是一件事,即為内部整合。

  各産業集團砍掉15%的公司,實行末位淘汰制。自2011年7月開始,海航已累積“關停并轉”企業超過260家,原來集團的八大業務闆塊也被進一步整合成航空、實業、資本、旅業及物流五大闆塊,并撤消了北方、華南、西南、西北和上海等衆多區域總部和平台公司,以遏制投資沖動。

  對于“發展—并購—擴張—整合”的發展路徑,在海航看來,實為非常明智且自豪的做法。

  “你現在看海航不才20年嗎,海航的目标是做百年老店,世界級企業,把企業放在100年的曆程裡,開始時多做一些,然後通過産業鍊整合起來,把不好的再剔除出去,這難道不是一個好的經營之道嗎?”趙權表示。

  倒逼式法則:物流管理團隊全盤撤換

  據說,陳峰很喜歡追問,特别是聽取彙報的時候。

  如果你跟他講“大力加強”、“改善”、“确保”,他會馬上讓你停下來,問你要如何“大力”,怎麼“确保”,一二三點細化的寫出來,對于業績也有非常細化的考核标準。

  在海航,今年有一個關鍵詞,叫做“三核兩率”,也是目前這家公司最關注的幾個操作指标。每周例會,各個業務闆塊的負責人彙報相關工作進展已成為固定流程。

  所謂“三核”,即為核心企業、核心産品、核心競争力。

  從多産業集團發展的海航來看,提出密切關注上述“三核”并非務虛,因為除了航空等一些海航的傳統業務,在後期陸續介入的很多行業還并未建立成熟的商業模型。尋找并确立能在市場立足的關鍵點,直接決定其能否存活下去,或者說決定能否在海航“麾下”存活下去。

  作為一家民營資本為主導的産業集團,海航有着所有民營企業身上都具備的特征,高度市場化,考核指标嚴厲,激勵與獎懲機制嚴明,甚至,這些都在海航身上有着更加極緻的體現。

  在海航的理念中,真正管理企業就拿“率”來管,拿諸多的“率”來進行業務考核,從而實現統一的市場化管理。

  這就要再回頭來說上文所提及的“兩率”,在大規模的并購和擴張後,海航便開始用細化的指标來對其進行考核。

  “兩率”中的其一是“市場占有率”,比如今年海航對于旗下航空企業市場占有率的要求是達到14%。其二則是“人均利潤率”。

  而對于旗下部分公司,還會提出更高的标準,比如海航股份,在上述基礎上又提出了“三核五率”的要求。

  除此之外,海航還對旗下所有企業建立了一套非常嚴苛的“紅黃牌”機制,作為考核利潤生産經營情況的核心管理體系,一個監控季為兩個季度。

  第一個監控季如果出現虧損,便下發一張“黃牌”,所有的經營團隊扣除效益工資,同時,還要上報減虧計劃。不僅僅是虧損企業,收入下滑30%也屬于監控範圍之内,也要被發一張“黃牌”。如果第二個監控季仍然是虧損,那企業便要被下發一張“紅牌”,這意味着,全員績效工資都将被扣除。同時,經營團隊将被建議免職,重新更換新班子。

  “因為我覺得你的理念已經不對了,根本改變不了了,連續兩個監控季意味着多少個月?還沒有企業持續可經營發展的改善思路,我建議更換經營團隊,以新的團隊進來拿出措施。”

  如若第三個監控季再度出現“紅牌”,就進入到“關停并轉”程序。在海航看來,這就證明這個行業自己沒有思路、找不到核心産品、核心競争力、沒有發展的可能,要及早關掉。

  這一套機制已覆蓋海航旗下全部320多家企業,今年境外的企業也将納入“紅黃牌”的管理。

  而受這套鐵腕的管理政策影響最為直接的便是海航旗下的物流闆塊。

  按照陳峰當初的設想,由航空進軍物流行業為“産業鍊”貫通,實屬“必然”,而受經濟環境以及多重因素影響,國内航運業普遍低迷,包括中國遠洋在内多家巨頭均“遍體鱗傷”。

  而在2010年時,大舉進軍物流業的海航,從規模來看已在國内居第三位,僅次于中遠、中海,擁有近100條船隻,其中一半需要支付租金。直接導緻其在行業低谷中遭受重創。

  而就在上述嚴苛的考評制度中,物流闆塊所有的管理團隊去年基本都沒有拿到過年薪,除了物流集團總部變動不大以外,底下的團隊幾乎全盤更換。

  這在當時也引發了内部很大的反彈,甚至有被“處理”的内部人士将相關内部文件在互聯網公開以表達不滿。

  趙權無奈的表示,本來是總裁或者副總裁,你把人家飯碗砸掉了,人家說這個行業搞成這個樣子,跟我有什麼關系?我已經盡力了,你處理我做什麼?所以我們當時在做處理的時候壓力也很大。但是這些工作既然制定了,一定是要貫徹下去的。


相關文章>

閱讀排行

學習

文摘

會計 金融 風險 戰略 技術

生活


CopyRight © 2004-2019 CFO.CN 中國财務總監網 版權所有 中國·上海